8 Bücher zum Thema Agilität

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Jedes Unternehmen wird früher oder später mit Buzzwörtern wie Agilität, Scrum oder Kanban konfrontiert. Rollen wie Scrum Master, Product Owner oder Agile Coach ziehen gemeinsam mit agilen Entwicklungsmethoden in Organisationen ein. Gleichzeitig gibt es viele Fragezeichen, was sich nun hinter Agilität verbirgt, wie du „sie“ richtig einsetzt und viel zu oft gibt es Diskussionen, die mit dem Satz „du brauchst ein agiles Mindset“ enden. Für Führungskräfte stellt sich die Frage, welche Veränderungen dadurch im Management von Unternehmen geschieht und welche Erfolgsfaktoren entscheidend sind.

Wir haben acht Bücher zusammengestellt, die dir dabei helfen Agilität und deren Erfolgsfaktoren im Kern zu verstehen. Dabei wird dir auffallen, dass kein einziges Buch Agilität im Namen trägt. Die Basis für Agilität, wie wir sie heute im Business verstehen beruht auf dem agilen Manifest. Dieses bezieht sich allerdings explizit auf die Softwareentwicklung und bietet Richtlinien. Eine Adaption durch deine Führungskräfte und Mitarbeitenden ist unerlässlich, damit eure Organisationsentwicklung funktionieren kann.

Präambel – eine Definition für Agilität

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition für Agilität, und selbst das Wort „agil“ hat unterschiedliche Bedeutungen. Die Verbreitung dieses Wortes begann im Kontext der Softwareentwicklung im Jahr 2001 durch Unterzeichnung des „Manifesto for Agile Software Development“. 17 bekannte Softwareentwickler beschrieben darin Prinzipien und Leitlinien, um ein agiles Umfeld für die Softwareentwicklung zu schaffen. Mit anderen Worten: Das Agilitäts-Manifest beschreibt einen Rahmen und wurde ursprünglich für kleine Teams konzipiert. Für die operative Umsetzung der Agilitäts-Prinzipien gibt es verschiedene Methoden, wie beispielsweise Scrum, Kanban oder Design Thinking. Jede dieser Methoden ist mit den Grundgedanken des Lean Management verknüpfbar. Das Lean Management selbst wurde erstmals in den 50er-Jahren von Taiichino beschrieben. Er analysierte die Leitlinien und Philosophien von Toyota und entwickelte daraus den Begriff des Lean Management, der eine möglichst „schlanke“ Wertschöpfungskette beschreibt, in der nur so viel getan wird, wie notwendig ist. Dieses minimalistische Denken, verbunden mit einem hohen Qualitätsstandard, führte bei Toyota zu außergewöhnlichen Ergebnissen.

In der Theorie basiert die agile Vorgehensweise auf einem empirischen Vorgehensmodell, in dem davon ausgegangen wird, das Wissen aus Erfahrung hervorgeht. Das bedeutet, dass große Projekte in kleinere Teilschritte zerlegt werden, wobei versucht wird, aus dem vorherigen Schritt und dem daraus resultierenden Zwischenergebnis Schlüsse zu ziehen, bevor der nächste Schritt geplant wird. Die drei wesentlichen Schritte des agilen Arbeitens sind Transparenz, Überprüfung und Anpassung: Sowohl Fortschritte als auch Probleme müssen offen und für jeden erkennbar dargelegt werden. Die Ursachen und Wirkungsweisen müssen analysiert und getroffene Annahmen und Vorgaben in Frage gestellt werden können. Diese Erkenntnisse führen zu einer Anpassung des Vorgehens für den nächsten Schritt. Aufgrund dieses dauerhaften Lernens in kleinen Schritten entlang des erzielten Fortschritts sind iterative und inkrementelle Vorhaben schneller und qualitativ besser, als es vorher die vollständig durchgeplanten und dokumentierten Projekte waren. Dabei bleibt die Arbeit dynamisch, und Anforderungsänderungen werden auch spät im Prozess noch begrüßt. Agile Methoden akzeptieren, dass zu Beginn des Projekts nicht alle Anforderungen klar sind und dass die Designqualität eines Produktes während der fortschreitenden Arbeit immer besser wird. Agile Vorgehensweisen sind dabei niemals dogmatisch, sondern immer ergebnisorientiert und zielen auf die Erhöhung des Kundennutzens ab.

Nun stellt sich die Frage:

Wenn Agilität nicht einfach dadurch entsteht, dass man Scrum, Kanban oder eine andere Methode einführt – worum geht es dann?

Bei der Suche nach Synonymen zu „agil“ finden wir Wörter wie „energetisch“, „munter“, „biegsam“, „geschmeidig“, „lebhaft“, „schnell“, „rasant“, „scharfsinnig“, „temperamentvoll“, „aktiv“, „aufmerksam“, „geschäftig“, „klug“, „geschickt“, „leicht zu bewegen“, „quicklebendig“, „prompt“, „schlagfertig“, „bereit“, „sportlich“, „kräftig“ und „flink“.

Die Synonyme lassen darauf schließen, dass wir durch agiles Arbeiten mit viel Energie für die Veränderungen des Marktes gewappnet sind und jederzeit schnell reagieren können. Dies bestätigen auch viele Synonyme zu dem dazugehörigen Substantiv „Agilität“, wie „Klugheit“, „Schnelligkeit“, „Aktivität“, „Schärfe“, „Bereitwilligkeit“, „Wachsamkeit“, „Frische“, „Flüchtigkeit“, „Munterkeit“, „Geschmeidigkeit“, „Lebendigkeit“, „Lebhaftigkeit“ und „Schlagfertigkeit“.

Genauso spannend, wie der Bedeutungshorizont der Synonyme ist jener der Antonyme: Wer nicht „agil“ ist, wäre somit „apathisch“, „deprimiert“, „entmutigt“, „niedergeschlagen“, „stumpf“, „ignorant“, „inaktiv“, „faul“, „lethargisch“, „leblos“, „starr“, „langsam“, „träge“, „steif“, „blöd“ und „ungeschickt“.

Wer würde sich selbst nach dieser Definition nicht als „agil“ bezeichnen?

Vermutlich kaum jemand. Viele Menschen sind also schon längst agil. Warum würde kaum jemand dies auch für das Unternehmen unterschreiben, in dem er arbeitet? Agilität ist nicht das nächste „große Ding“, das die Welt verändert, sondern eher etwas, das man sinnbildlich als „alter Wein aus neuen Schläuchen“ bezeichnen könnte. Beispielsweise sind Lean Management, Unternehmenskommunikation oder Konzepte der Mitarbeiterentwicklung nichts Neues. Doch Unternehmen müssen anfangen, diesen Wein auch zu trinken, also eine entsprechende Kultur und Methodik im Unternehmen zu leben und umzusetzen. Wenn ich mir eine agile Organisation vorstelle, dann denke ich an glückliche Menschen, die gerne arbeiten, die kreativ und innovativ sein dürfen und genügend Freiräume bekommen, um ihre Arbeit auf qualitativ hochwertige Weise zu erledigen, sowie Mitarbeiter, denen ihre Kunden immer im Fokus stehen. 

Es gibt eine klare Unternehmensvision und -strategie und eine starke Führung, die harmonisch und zum Wohle der Kunden, der Mitarbeiter und des Unternehmens agiert.
In modernen Unternehmen existiert ein starker Wille zur Kooperation. Entscheidungen werden mutig getroffen, und es wird aus Fehlern gelernt. Ergebnisse werden in kurzen Zyklen erarbeitet, und es wird kontinuierlich überprüft, was daraus gelernt und verbessert werden kann. Der Wissensaustausch innerhalb der Organisation wird gefördert, und Mitarbeiter dürfen und sollen Verantwortung übernehmen. Die Ergebnisse sind ein signifikanter Wettbewerbsvorteil und eine hohe Innovationskraft.

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich zeitnah, effektiv und nachhaltig zu verändern, um Performance-Vorteile zu erzielen.

Damit das funktioniert, müssen Menschen dazu bereit sein, sich kontinuierlich zu verändern. Genau das fällt uns unglaublich schwer.
An einem sonnigen Tag im Februar 2018 standen zwei Elefanten in ihrem Gehege in einem thailändischen Zoo. Sie waren mit einem Seil an zwei winzigen Holzpflöcken festgebunden, als plötzlich ein Feuer ausbrach und das Leben der beiden bedrohte. Als das Feuer immer näher kam, gerieten die beiden in Panik, aber sie blieben stehen. Die Kraft der Elefanten hätte problemlos ausgereicht, um die Holzpflöcke aus dem Boden zu reißen. Aber leider taten sie diesen einfachen Schritt nicht, sondern wurden von den Flammen erfasst und starben im Feuer. Die Frage ist: Warum blieben die beiden stehen?
Die Antwort liegt im Denkmuster der beiden Elefanten. Wenn Elefanten klein sind, werden sie mit massiven Metallketten an starken Metallpflöcken festgebunden. Der Babyelefant kann ziehen und zerren, wie er will – von dieser Befestigung kann er sich nicht lösen. Er probiert es mehrere Male und akzeptiert dann irgendwann seine Situation. Sobald er eine Kette um den Hals bekommt, erinnert er sich an diese Erfahrung und versucht nicht mehr wegzulaufen. Selbst, wenn es sich nur noch um ein Seil an einem Pflock handelt.

Solche Denkmuster kontinuierlich zu durchbrechen – das ist Agilität. Dabei ist eine Sache wichtig: Denkmuster sind nicht umsonst da. Sie ermöglichen es uns, blitzschnell Entscheidungen zu treffen und zu agieren. Du erlebst das jeden Tag, zum Beispiel beim Autofahren: Wenn dir ein Fußgänger vor den Wagen läuft, denkst du nicht darüber nach, du agierst sofort und versuchst den Unfall zu vermeiden. Genauso beim Gehen: Wenn du stolperst, agierst du sofort und versuchst, einen Sturz zu vermeiden. Mach dir bewusst, was dein aktuelles Ziel ist, und hinterfrage kontinuierlich, ob es einen besseren Weg gibt, um dein Ziel zu erreichen. Wenn du dann ein Denkmuster findest, das dich behindert, verändere es.

Diese acht Bücher enthalten die Erfolgsfaktoren für agiles Arbeiten. 

Buch: „Wie Unternehmen Menschen entfalten können“ – Fabian Schaub

Ein Kernaspekt von Agilität ist Transparenz und deshalb sage ich dir offen, dass dieses mein eigenes Buch ist. Das agile Manifest hat 4 Prinzipien und 12 Leitlinien. In diesem Buch steckt eine Adaption der Agilität in die reale Welt eines Großkonzerns mit 25 agilen Teams, die in einem skalierten agilen Umfeld arbeiten. Der Fokus liegt auf der Menschlichkeit, Selbstorganisation und der Frage, wie sich ein Umfeld gestalten lässt, in dem Agilität von „allein“ geschieht. Es ist ein Praxisbuch mit vielen Geschichten und den Erfolgsfaktoren für eine Organisationsentwicklung aus Sicht von Fabian Schaub.  

Hier „Wie Unternehmen Menschen entfalten können“ bestellen.

Buch: „Wie man Freunde gewinnt“ – Dale Carnegie

Das erste agile Prinzip lautet „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“. Jedes Unternehmen erwacht erst durch seine Mitarbeitenden und Führungskräfte zum Leben. Durch jede Handlung wird die Kultur des Unternehmens geprägt und diese wiederum prägt die Handlungen der Mitarbeitenden. Agilität ist eine zutiefst menschliche Fähigkeit, da wir kontinuierlich in Bewegung sind. Dale Carnegie beschreibt in seinem Buch die Grundsätze zwischenmenschlicher Kommunikation und wie wir miteinander agieren können, damit wertschätzende Beziehungen entstehen. Er beschrieb, wie wir zu einer Person werden, die von anderen geschätzt und respektiert wird, wie wir andere überzeugen können gemeinsam mit uns zu agieren und wie Konflikte vermieden werden können.

Wenn Menschen nicht mehr miteinander sprechen oder Konflikte entstehen, kann keine Agilität entstehen. 

Hier „Wie man Freunde gewinnt“ bestellen.

Buch: „Das unendliche Spiel“ – Simon Sinek

Unternehmen setzen ihre Ziele immer endlich, denn das ist die Definition eines Ziels. Nur wenn es erreichbar und messbar ist, kann es ein Ziel sein. Deshalb wird im Kontext der Agilität häufig von Visionen (unendliche Ziele) gesprochen. Diese beschreiben einen nicht messbaren Zustand einer Welt, in der wir gerne Leben wollen. Sie beschreibt die Art wie wir miteinander umgehen (unter anderem wertschätzend) und wie sich diese Welt anfühlt.

Dabei gibt es für ein Unternehmen nur zwei Zustände. Es existiert und agiert am Markt oder es existiert nicht. Wenn es existiert, gibt es von „kurz vor der Insolvenz“ bis „Wachstum ohne Ende“ alle Möglichkeiten. Wichtig zu verstehen ist, dass wir das „Unternehmertum“ nicht gewinnen können. Das nach jedem erreichten Ziel das nächste Ziel kommt. Genauso funktionieren agile Teams. Es ist ein nicht aufhörender Zyklus aus Handlungen, dem Messen der Ergebnisse und dem Anpassen.

Endliche Ziele zu haben ist wichtig für Agilität, denn nur so habe ich einen Messpunkt und kann Lernen. Gleichzeitig spielen wir immer in einem unendlichen Spiel und sollten uns bewusst sein, welchen Kontext wir haben. Das unendliche Spiel beschreibt auf einer tiefen Ebene, was ein echtes agiles Team ausmacht, wie sich Management verändert, Selbstorganisation gestärkt wird und Führungskräfte agieren sollten. Ein Scrum Team spielt in der Lehre immer ein unendliches Spiel

Hier „Das unendliche Spiel“ bestellen. 

Buch: „Extreme Ownership“ – Jocko Willink

Agilität, Selbstverantwortung und Selbstorganisation sind drei untrennbare Begriffe. Dabei entsteht leicht der Irrglaube, dass es keine Führung oder Hierarchien mehr braucht. Jocko Willink ist Navy Seal und Experte für Führung. Er beschreibt mit Extreme Ownership ein Konzept der Führung, dass dem Servant Leadership im Kontext Agilität unglaublich nah kommt. Dabei beleuchtet er verschiedene Aspekte der Führung, wie etwa die Führung nach oben oder dass Entscheidungen dort getroffen werden sollten, wo das meiste Know-how ist. Ein Buch aus der Praxis, dass bei keiner Transformation fehlen darf.

Agilität braucht Führung und Disziplin in einer neuen Form und dieses Buch gibt dafür spannende Perspektiven.

Hier „Extreme Ownership“ bestellen. 

Buch: "Projekt Phoenix” – Gene Kim

Eines der besten Bücher über eine Unternehmenstransformation, die es im Bereich Softwareentwicklung gibt. Im Stil eines Romans beschreibt Gene Kim den Weg eines Unternehmens aus dem absoluten Chaos in ein hochproduktives Team. Eine fiktive Firma steht vor dem finanziellen Ruin. Das Projekt Phoenix soll das Ruder herumreißen und die Firma wieder auf einen rentablen Kurs bringen. Die Zeit ist knapp und die Ressourcen begrenzt. Dieses Buch führt dich systematisch durch viele menschlichen Konflikte, die im Rahmen einer agilen Transformation passieren werden.

In diesem Praxisbuch wird der Begriff DevOps erklärt und geprägt. Er wird häufig im Kontext Scrum genannt. Es ist der Zusammenschluss aus „Development“ und „Operations“, was im Deutschen für Softwareentwicklung und Softwarebetrieb steht. Das Ziel von Dev ist die Veränderung der aktuellen IT. Das Ziel von Ops die Stabilität. Jeder Veränderung ist eine Gefährdung der Stabilität. Ein Konflikt in dieser Form besteht in jedem Unternehmen, welches eigene IT-Systeme hat. Das Phoenix Projekt ist eine Pflichtlektüre für agiles Arbeiten.

Hier „Projekt Phoenix“ bestellen. 

Buch: “Das Ziel: ein Roman über Prozessoptimierung” – Eliyahu M. Goldratt

Um agile Methoden wie Kanban erfolgreich einzusetzen, muss die Frage beantwortet werden, welches Problem gelöst werden soll. Dafür lohnt es sich einen Schritt zurückzugehen und das gesamte System Unternehmen zu verstehen. Es gibt immer Hierarchien, Strukturen, Prozesse und die Menschen, die diese mit Leben erfüllen. Das Ziel ist ein Roman und ähnlich zum Projekt Phoenix. Während dort der Fokus auf zwischenmenschlichen Aspekten liegt, konzentriert sich das Ziel auf strukturelle Herausforderungen. Es führt in die Engpasstheorie ein und wie diese aufgelöst werden können. Ein Praxisbuch für das grundsätzliche Verständnis von unternehmerischen Abläufen.

Hier „Das Ziel: ein Roman über Prozessoptimierung“ bestellen. 

Buch: „Lean Startup” – Eric Ries

Welcher Weg ist der beste zum Erreichen der Ziele? Und welches Ziel ist das richtige? Unternehmen wollen einen Mehrwert für ihre Kunden generieren. Daher sind unternehmerische Ziele häufig kundenorientiert. In mittleren und großen Unternehmen entstehen mit der Zeit Strukturen, welche dabei helfen Abläufe zu optimieren. Was passiert, wenn eine solche Struktur angepasst werden müsste, und woher wissen die Mitarbeitenden und Führungskräfte, dass es jetzt Zeit dafür ist?

Das Grundprinzip von Lean Startup ist „Bauen – Messen – Lernen“. Es wird eine Hypothese aufgestellt, welche in der Realität verifiziert wird und danach wird die nächste Hypothese aufgestellt. Genau diese Arbeitsweise ist der Kern von agilen Methoden wie beispielsweise Scrum.


Lean Startup beschreibt einen Gedanken, um Produkte kundennah und schnell zu entwickelt. Dabei liegt der Fokus auf dem höchstmöglichen Nutzen für den Kunden in Kombination mit einer hohen Qualität.

Hier „Lean Startup“ bestellen. 

Buch: „Reinventing Organizations“ - Frederic Laloux

Der größte Vorteil des Menschen gegenüber anderen Lebewesen ist die Fähigkeit sich unabhängig von Zeit und Ort in großen Gruppen organisieren zu können. Heute gibt es Konzerne wie Amazon, die über eine Million Mitarbeitende haben. Frederic Laloux beschreibt verschiedene Organisationsformen von menschlichen Gruppen und damit auch Unternehmen. Agilität entsteht, wenn der unternehmerische Rahmen (Die Organisationsstruktur) stimmt und die Menschen sich gegenseitig vertrauen.

Dabei ist die Individualität der Menschen immer der entscheidende Faktor. Er beschreibt fünf Organisationsstrukturen und deren Eigenschaften. Die meisten Unternehmen agieren in der dritten Organisationsstufe, wobei agiles Arbeiten häufig eine Transformation in die vierte Stufe bezweckt.

Ein Buch mit vielen Praxisbeispielen und Transformationen aus der Realität. Gleichzeitig mit einer unglaublichen Tiefe und damit der Herausforderung der Adaption in deine eigene Praxis. 

Hier „Reinventing Organizations“ bestellen.

Fazit: Projektmanagement, Agilität oder doch die Selbstverantwortung?

Es gibt sicherlich noch 50 weitere Bücher die Anwendung von (agilem) Projektmanagement in der Praxis sinn voll sind. Gleiches gilt für das Verständnis von Transformationen und Organisationsentwicklung.

Entscheidend ist, welche Herausforderungen dein Management in der Praxis hat. Selbstorganisation,  Agilität, Scrum, Kanban oder ein anderes Buzzword einzuführen, weil es in irgendeinem Praxisbuch steht, wird in der Praxis selten die  gewünschten Erfolge bringen. 

Das Fazit ist, dass Agilität entsteht, wenn das “richtige” Umfeld vorhanden ist. Dieses Umfeld wird durch deinen Leadership-Stil und die Strategie des Unternehmens geprägt.

Wenn du weitere Buchempfehlungen hast,  freuen wir uns über eine Nachricht von dir.  

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